投行竞争惨烈，市场蛋糕在缩小，参与分羹的投行却不断增多。

　　2012年11月，华利安(Houlihan Lokey)国际投行董事总经理兼中国区总裁陈为民去争取一个项目，参加投标的投行居然达16家，包括中国企业耳熟能详的大投行高盛、摩根士丹利和花旗等，还有一些精品投行也名列其中，竞争堪称惨烈。

　　“对于我们这样的机构来说，你不能指望每一次竞标都成功，每间投行报价不同，价钱差别也大，精品投行靠的是口碑传播。”陈为民对《新财经》记者解释，项目花落谁家，有很多因素，比如在山东重工潍柴集团收购法拉帝一案中，华利安曾试图为法拉帝服务，但输在报价环节，其报价比竞争对手稍高一些。

　　曲折拿下潍柴项目

　　在2012年山东重工潍柴集团收购法拉帝集团75%股份的交易中，华利安担任潍柴集团收购法拉帝的重组财务顾问，交易规模达3.74亿欧元。华利安能拿下这么大的项目，中间费了不少周折。

　　受金融危机影响，全球游艇消费市场持续低迷，迫使全球一些杰出的游艇企业开始寻找新的合作伙伴，并购渐热。总部位于意大利法拉帝，在欧洲领先的豪华游艇制造商就是这样一家陷入困境而寻求出路的企业。

　　2011年夏，法拉帝尝试了一些融资方案，包括与潍柴成立合资公司，或整体出售给潍柴。考虑到法拉帝债务负担沉重，在未对现有债权人进行有效的债务重组之前，显然，由潍柴注入新资金并不是一个上佳选择。

　　当时，外界传闻山东重工看好这个项目，但少有人知道山东重工其实是以潍柴为核心组建的集团公司，下属潍柴动力是A+H股上市公司。到2011年下半年，法拉帝已经资不抵债，快进入破产程序，股东没有话语权，债权人在控制公司。

　　“欧洲同事问我，是否有兴趣给这家中国公司做顾问?我说可以试一试，我原本就认识潍柴的高层。”陈为民立刻联系了潍柴高层，但对方答复他，花旗银行都开始工作两个多月了。潍柴的意思很明显，双方此次合作的可能性不大。

　　但陈为民不想就此放弃，他一直关注，希望择机而动。3个月后，这桩并购交易遇到了核心障碍，陈为民立刻意识到，华利安的机会来了。他说：“我们知道谈判的核心障碍在哪儿，于是就过去了。”

　　2011年11月，潍柴正式聘请华利安来主导对于法拉帝重组程序和困境并购的谈判。花旗、华利安和工银国际皆为此次收购项目的财务顾问。花旗作为最早进入该项目的投行，在更宏观的层面工作，工商银行本身是融资方，工银国际因此承担了部分融资服务工作。

　　对当时并购的核心障碍，陈为民对《新财经》记者表示：“这个项目跟一般并购不一样，困境企业的并购重组不是股东说了算，而是债权人。”与国内企业主要债权人是银行不同，国外公司的债权人结构更加复杂，处理起来非常麻烦。

　　所谓财务重整，在陈为民看来，无非是“债转股”消债，右边是债，资产平衡表里是右边，这是可以做的工作。左边的资产可以卖、变现，把资产剥离一部分卖掉、处理掉，瘦身!

　　但这个收购项目却并非完全意义上的“债转股”，法拉帝当时的债权人里面有银行和基金，这种专门买债的基金，投行有时也不清楚它到底是什么时候把这笔债权买进来的。陈为民说：“潍柴在那个公司没有股权也无债权，进去是新生力量。里面有一个基金起了主导作用，它当时就不想玩儿?了。”

　　“谈判过程非常复杂，谈判对象经常改变，谈判主题也不一样，这就是为什么我们能在这个项目上出力的原因。”在华利安的努力下，双方重回谈判桌，华利安帮助潍柴主导跟债权人的谈判，并尝试各种各样的方案，最终成功。

　　据陈为民介绍，这项交易一开始采用的是一系列购买债务的方式，由潍柴以债权人身份与法拉帝进行谈判。后来，由于法拉帝流动性的持续恶化，自然触发意大利Marzano破产申请的威胁，时间越发紧迫，潍柴同意了全面的重组交易，即现有的债权人将减少追偿金额并支持法拉帝出售给潍?柴。

　　2012年1月，山东重工潍柴集团与法拉帝的主要债权人在济南签署战略重组框架协议，潍柴将通过1.78亿欧元的股权投资及1.96亿欧元的债权投资，共计向法拉帝投资3.74亿欧元。债务重组程序完成后，潍柴集团将获得法拉帝75%的股权。据了解，苏格兰皇家银行和Strategic Value Partners持有法拉帝另外的25%股权。

　　最终，交易通过意大利破产法182-bis条件的规定程序得以完成。

　　核心是人脉

　　强大的人脉资源是小型投行生存之道，对于拥有超过850名专业人士并专注于并购交易的华利安，其规模已居行业前列，大投行并购部都不一定有华利安人多。“我们希望能靠实力跟专业精神去赢得项目，每年几个项目就够了。”陈为民说。

　　现在华利安在香港有一个10多人的团队，北京有5个人，华利安北京高级副总裁梁伟光告诉记者，精品投行团队不会有大投行那么大的团队，不会什么都做。目前，华利安私有化项目做得多。据了解，在中概股私有化交易浪潮中，其客户名单还包括上海康鹏化学、千方集团、WSP控股有限公司、诺康生物、劳伦斯珠宝和永业国际。

　　华利安曾参与雷曼兄弟、通用汽车、世界通信等经典破产案，主要为客户提供并购、财务重整、资本市场融资及估值等业务，专注于10亿美元左右的中型交易，被汤森路透推选为过去10年全球排名第一的财务重组与并购公平性意见顾问。

　　有媒体分析认为，正是因为华利安专注于这类中型交易，才使得无论处于经济周期顶部还是底部，华利安的业务仍然保持稳定增长，而且执行风险较低，可保证双赢。

　　过去10年内，在美国同类投资银行中始终名列第一的华利安，面对众多竞争对手，得以突出重围。金融危机之前，这间投行就在布局中国市场，华利安判断，未来数年中国企业对专业投行技能的需求将愈发旺盛，这一判断，在2012年收获了惊人的成果。

　　跨境并购虽然利润要高一些，但成功率低，陈为民60%的时间花在了争取跨境并购案上。私有化项目，挣得少，但成功率高，多是标准化的程序，陈为民鼓励团队多做。

　　在跨境并购中，投行大多倾向于做卖方顾问，除非卖方自己不卖了，但是买方是多方的，而且可以反悔，在潍柴项目中，华利安担任的是买方顾问，承担了项目“可能会黄了”的风险。

　　陈为民说：“并购业务仍比较难做，耗费人力和精力，成本较大，一旦项目做不成，压力反而特别大。”一位中资投行的高管向记者证实，跨境并购看起来赚的钱多，但飞来飞去，大团队，支出也大，对于精品投行来说，目前这个阶段，应属于打名声的阶段，赚多少不应该成为它们太关注的地?方。

　　对于未来，陈为民显得很谨慎：“项目离不开朋友的帮忙，如果2013年的业务能和2012年一样好，我就很满意了。”