管理学上有一个马太效应的说法，其名字来自于圣经《新约·马太福音》中的一则寓言：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”其实指的是强者愈强、弱者愈弱的现象。众所周知，所有行业都有生命周期，随着自身的成熟，都会经历从分散到整合的历程。在行业整合历程中，大型企业由于具备各类优势，会处于主导地位，而中小企业往往尴尬地处于被整合的地位。值得注意的是，设计行业的整合趋势已经悄然出现。统计显示，在“十五”期间，勘察设计百强前八名的平均市场份额在6%左右；但到了“十一五”期间，百强前八名的平均市场份额已经跃升到9%，而且大型勘察设计企业近年来的发展速度都高于行业平均速度，马太效应逐渐体现。

面对不可避免的行业未来的整合，中小勘察设计企业应该如何思考自身的发展呢？市场创新无疑是一项重要举措，中小勘察设计企业只有不断强化自身的相对优势，改善未来发展的瓶颈，促进自身的健康发展，才有可能在行业未来的整合中获得有利地位。

管理学大师德鲁克关于思考企业未来的发展总结了三个关键问题，即：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？德鲁克的三个关键问题其实在提醒企业，存在不一定合理，我们现在从事的业务不一定符合行业的发展方向，不一定能够满足客户未来的需求，没有长远的眼光企业很难走远。那么，中小勘察设计企业应该如何进行市场定位呢？一些行业专家和政府官员认为，中小勘察设计企业不应像大型企业一样以“做大做强”为发展目标，而应该考虑“做精做专”。换言之，大型勘察设计企业的战略目标应该成为工程公司或者综合性技术服务集团，而中小勘察设计企业的战略目标应该成为特色化的设计咨询公司。以上的观点有一定道理，但是不能代表全部中小勘察设计企业的市场选择。归根结底，市场定位是为了寻找差异化的竞争优势，不同企业应该会有不同的选择。

可以从产品以及区域(客户)这两大维度来定义中小勘察设计企业的市场定位。根据产品区域(客户)矩阵，中小勘察设计企业可能会有三类市场定位选择，即产品型公司、区域型或客户型公司、聚焦型公司。

产品型公司，这样的企业以提供某一类特色产品为市场定位目标，而对区域或者客户没有明确界定。这种市场定位其实就是特色化的设计咨询公司。这样的市场定位应该说是所有企业发展的终极目标，具备了某些特色产品的设计能力可以将自身和竞争对手区别而来，从而形成技术门槛，获得更好的收益。然而，成为产品型公司是有很大难度的。中小勘察设计企业中，除了一小部分工业工程设计企业由于计划经济下的历史因素获得了某些特色产品设计能力的先发优势以外，大部分企业只能通过自身持续不懈的技术积累和创新去构建产品的技术竞争优势。当然，现在不少中小勘察设计企业非常重视技术总结和研发，在过去几年中通过技术创新得到了长足的发展，也形成了一些特色设计品牌。以建筑设计行业为例，上海天华在住宅建筑、CCDI在体育建筑、联创国际在交通建筑上都已在业内声誉卓著，而企业也通过特色产品的拉动在规模上从中型企业跃升为大型企业，在市场上从区域型企业发展成全国性企业。

区域型或客户型公司，这样的企业以提供满足某些区域(客户)的各类产品为市场定位目标。其实，很多二三线城市的中小勘察设计企业或者隶属于某些大型企业集团的中小勘察设计企业可以考虑采取这种定位。我国市场经济的发展阶段不同于成熟发达国家，各行各业的集中度普遍较低，各个细分行业还有很多市场机会，这就给很多中小勘察设计企业留下了足够的发展空间。由于我国区域经济和社会环境发展的不平衡，二三线城市的中小勘察设计企业在获取高端人力资源上普遍难度较大，这给企业打造成为特色设计咨询公司增加了很大的障碍。但是，这些中小勘察设计企业也有自己独特的优势，他们在一定区域内具备丰富的社会资源和客户资源，如果加以有效利用的话，可以在业务的延伸发展(项目管理和总承包)和多元化发展(向其它设计行业延伸，介入到投融资领域等)方面取得优秀的成绩，也可以为区域客户提供更为全面的一站式服务。这里一个较为典型的案例是浙江华汇工程设计集团，其前身为绍兴市建筑设计院，规模并不大。在企业高层领导卓越战略眼光的指导下，华汇抓住了体制改革的良机，积极运作进行社会资源整合，短短十年间已经发展成为业务涉及建筑、岩土、市政、交通、能源、环保、房地产等领域，以工程建设事业为平台、工程设计咨询为龙头、具有投融资能力和工程项目管理总承包能力的企业集团，走出了一条精彩的发展路径。

聚焦型公司，这样的企业一般规模较小，由于服务能力有限，以提供某些产品服务于某些特定区域或客户为市场定位目标。有一家上海的小型设计工程公司，在激烈的市场竞争下主动放弃了主流建筑市场，而选择了商业建筑的检修加固设计和节能工程管理作为自身的市场定位。对比当前巨大的新建建筑投资规模，这样的市场选择可以称之为选择了“利基市场”(即缝隙市场)。但正是由于大型企业不屑于这样规模的细分市场，这家企业获得了健康发展的良机，也逐渐形成了自身的竞争优势。通过以上的分析，我们建议中小勘察设计企业应该从实际情况出发，运用3C模型深入思考：我们的企业拥有什么资源和能力可以利用？哪些方面我们可以比竞争对手做得更好？我们的目标客户未来如何发展，他们需要什么？在回答这些问题的基础之上，寻找差异化的市场定位目标和发展路径。

但目前仍有不少中小勘察设计企业在经营管理上也还存在着一些常见问题：一是重视销售，忽略营销。体现在企业多对具体项目的经营愿意投入极大精力，高层参与很多，但是缺乏营销职能建设，缺乏市场分析、客户需求管理、品牌规划和管理等职能，企业经营效率不高。二是项目跟踪和经营缺乏企业战略指导，个人喜好决定组织行为。这样的问题多出现在民营中小勘察设计企业身上。有些企业“公司项目接不接得老总拍板，而老总拍板凭爱好和感觉”，比如老总有的时候碍于情面关系会接一些很难缠并且很“瘦”的项目，结果设计部门背地里都不愿意跟着老板做项目。三是经营过程管理随意，规范性差。表现在经营过程中经营团队和设计团队的沟通问题多，缺乏充分的合同评审。经营过程标准化程度低，建议书和合同五花八门等等。

以上这些问题的产生其实表现出中小勘察设计企业缺乏对企业管理的足够认识，现代企业营销观念还没有真正建立起来。只有通过树立引导客户、共同发展的经营能力建设目标，系统规划和完善市场分析、客户关系管理、品牌管理等各项职能建设，完善经营管理各项制度、流程和工具建设，中小勘察设计企业才能切实提升经营能力，实现市场创新。（文/郭刚）（来源：建筑时报）